Facility Management : des modèles à simplifier pour gagner en performance 

Augmentation et volatilité des coûts de l’énergie, transformation des attentes du collaborateur post-Covid et démultiplication de l’offre des services proposés au bureau : le monde du service à l’occupant et du service aux bâtiments doit changer et les modèles d’organisation et d’externalisation de ces services, s’adapter !

Vers une externalisation plus soutenue et une organisation interne davantage axée sur la performance

Les défis actuels qui pèsent sur les services immobiliers sont un appel à une professionnalisation des organisations sur les sujets FM, encore parfois traités de façon secondaire, comme achats indirects.

Période de contraction économique oblige, le Facility Management est un gisement de performance majeur pour les entreprises : jusqu’à 30% d’économies potentielles par la seule réorganisation des contrats (souvent très morcelés et avec un tuilage important entre eux).

On distingue 3 étapes majeures dans cette professionnalisation :

1. Définir sa stratégie FM et prioriser ses enjeux majeurs : optimisation des coûts, optimisation de la qualité de service ou mise en place d’une expérience collaborateur « de bout en bout »

2. Cartographier les compétences présentes en interne et définir en conséquence son modèle d’externalisation, du plus fragmenté au plus globalisé :

-  Identifier les compétences internes sur la base du niveau de proximité des activités FM aux activités cœur de l’entreprise (Ex : un acteur de l’énergie pourra a minima considérer l’internalisation du management énergétique de ses sites, comme compétence facilement recyclable dans l’organisation) ;

-  Estimer sa capacité à mieux exécuter qu’un acteur externe ;

-  Définir son besoin de maîtrise du service.

3. Choisir son modèle de pilotage : pilotage contractuel ; pilotage tactique et pilotage stratégique ; en fonction du niveau de maturité de l’entreprise sur le Facility Management et de sa capacité à porter une vision long terme sur le sujet.

De cette analyse en 3 étapes, découlera un modèle organisationnel sur mesure, mobilisant selon les choix précédents : Experts fonctionnels de l’organisation (HSE, Développement durable, Technique, SI) ; Experts FM ; Directions responsables de ces services (selon l’organisation : DAF, Achats, FM, Immobilier, RH).

L’hybridation du travail, la crise énergétique et les engagements de décarbonation : catalyseurs de la transformation des modèles FM, qui doivent faire face à 2 injonctions a priori contradictoires, amélioration de la qualité perçue et diminution des coûts

Le télétravail soutenu expérimenté par les collaborateurs pendant la crise du Covid a changé l’expérience que chacun vient chercher au bureau : le FM doit maintenant être un facteur de différenciation de l’expérience au bureau par rapport aux services délivrés près de chez soi.

Une vision très simple émerge : les services que l’on trouve au bureau sont un vecteur de la culture d’entreprise et doivent enrichir l’expérience du présentiel (principalement l’amélioration de la collaboration et du partage entre collègues).

Par ailleurs, cette généralisation du télétravail invite à une gestion plus flexible des espaces et des services : taux d’occupation des immeubles à géométrie variable entre des milieux de semaine très occupés et des lundis et vendredis déserts, impliquant notamment un management de l’énergie plus fin.

Sur ce dernier point, la crise de l’énergie que nous vivons remet en question les trajectoires prévisionnelles de charges immobilières des entreprises qui ont dû supprimer certains services, considérés dans ces nouvelles perspectives économiques comme « non-essentiels ».

S’ajoutent à cela les engagements de décarbonation pris par les entreprises, dont le nombre a bondi en 2021 et 2022 comme le montre les rapports du SBTi (Science Based Targets Initiative).

Ces engagements « carbone » appellent les entreprises à plus de sobriété, que ce soit dans le domaine des services aux bâtiments (consignes de chauffage et de climatisation en premier lieu) ou dans le domaine des services aux occupants.

En conclusion, il faut viser plus juste pour délivrer moins de services mais à plus grand impact et surtout davantage tournés vers des moments de collaboration (confort thermique et qualité de l’air irréprochables, offre de restauration premium, etc.)

Un repositionnement des services qui doit s’accompagner d’une meilleure animation des sites : la fin d’un cycle d’empilement de services

Les 2 dernières décennies ont été le terreau fertile d’une maturation des services de Facility Management grâce à des acteurs innovants issus des métiers de l’accueil et de l’hôtellerie.
Ces acteurs ont repositionné l’offre FM, dans une approche d’hospitality manager, avec une adaptation permanente de l’offre au service du bien-être des interlocuteurs.

Plutôt que de très nombreux services peu adaptés, quelques pionniers proposent un nouveau fonctionnement sans catalogue de services, mais intégrant :

-  Une animation du site réalisée par une équipe dédiée qui coordonne l’ensemble des services essentiels mais de qualité supérieure (services aux bâtiments et aux occupants) en rassemblant tous les fournisseurs sous la même bannière pour une perception d’un service global sans coutures ;

-  Des services éphémères qui évoluent au fil des saisons et des besoins exprimés par les collaborateurs, mais qui permettent de renouveler l’expérience collaborateur.

Ces innovations viennent bousculer un modèle « mille-feuille » de services devenu illisible pour le collaborateur : services multi-techniques, « workspace », mobilité, restauration, réception, conciergerie, sport, culture, fleuriste, cordonnier… En somme, un empilement de services aux ratios d’utilisation faibles et à la valeur ajoutée discutable pour des collaborateurs ayant accès au télétravail.